Entretien

Jean-Paul Dubreuil : “Nous sommes une entreprise sérieuse !”

Jean-Paul Dubreuil : “Nous sommes une entreprise sérieuse !”

Le groupe Dubreuil Aéro a investi 30M€ durant ces dix-huit derniers mois pour accroître son offre et ouvrir de nouvelles routes.

Comment se porte le groupe Dubreuil ?

Notre groupe se porte bien, il grossit sous la pression forte de l’aérien. Comme mes enfants ne souhaitent pas que l’aérien représente plus de 30 % du total de l’activité du groupe, les autres secteurs d’activité ont également bougé.

Notre métier le plus important est la distribution automobile avec les trois marques du groupe PSA, à savoir Peugeot, Citroën et Opel. C’est un métier difficile, en proie à de grandes transformations, mais nous savons nous adapter. Nous sommes également présents de manière significative dans le matériel agricole et du BTP. En revanche, nous sommes sortis de l’alimentaire et du bricolage en raison de l’environnement concurrentiel, mais aussi parce que nous manquions de performance dans ces métiers.

Comment est organisé votre groupe aujourd’hui?

C’est désormais mon fils Paul-Henri Dubreuil qui est le patron ! Même si on peut toujours repousser le plus longtemps possible cet instant, c’est important de préparer la succession dans un groupe familial comme le nôtre et de passer la main.

En revanche, vous connaissez mon appétence pour l’aérien, secteur où je peux encore apporter une contribution. Nous avons donc ici aussi restructuré le pôle aérien du groupe. Nous avons créé voilà deux ans une sous-holding groupe Dubreuil Aéro, filiale à 100 % du groupe Dubreuil, dont je suis président. Au sein de cette entité, avec Marc Rocher qui en est le directeur général, nous créons des synergies entre les deux compagnies, Air Caraïbes et FrenchBee.

Pourquoi continuez-vous ?

J’ai développé la branche transport aérien dans le groupe avec Marc Rocher, nous ne l’aurions pas fait l’un sans l’autre. Aujourd’hui, nous n’avons pas encore envie de déposer les armes ! Nous pensons que nous avons encore des choses à apporter en termes de réflexion et de vision stratégique dans cette activité.

Cette réorganisation du pôle aérien s’est accompagnée d’une transformation importante du management chez Air Caraïbes. Pendant longtemps, nous avons pensé que nous devions recruter des personnes extérieures au groupe pour préparer l’avenir. Nous avons fait plusieurs essais qui n’ont pas été concluants parce que nous nous sommes rendu compte que nous sommes une entreprise spécifique, avec un savoir-faire et une approche différente dans la gestion des équipes. Ce sont ces particularités qui ont construit notre succès. Nous avons alors décidé de faire de nos savoirs et de nos comportements notre socle. Nous nous sommes en outre rendu compte qu’il y avait au sein de nos équipes des personnes qui avaient grandi, et qui étaient prêtes à prendre des responsabilités.

En juin dernier, nous avons donc créé des postes de directeurs généraux opérationnels qui sont de vrais patrons des compagnies. Avec Marc Rocher, nous leur apportons juste la vision stratégique.

Voilà trois ans, vous avez créé FrenchBee que vous positionnez comme une compagnie low cost long-courrier. Or, l’actualité récente, avec les difficultés de Norwegian et de XL Airways, semble démontrer la fragilité du modèle. Persistez-vous ?

Nous croyons au low cost long-courrier ! Il y a quinze ans, personne ne croyait au low cost sur le moyen-courrier ; aujourd’hui, la réussite est totale sur ce segment de marché !

Avec FrenchBee, nous sommes en train de démontrer que ça marche ! Nous avons créé cette nouvelle compagnie à partir d’une feuille blanche, avec des équipes complètement nouvelles, avec des avions neufs. En l’espace de deux ans, nous avons conquis 20 % de part de marché sur La Réunion en gagnant de l’argent et en faisant baisser les prix de 20 %.

Nous démontrons que quand on a une approche novatrice, avec une courte équipe volontaire, on peut parvenir à réaliser 200 Me de chiffre d’affaires et gagner 5 M par an, ce qui commence à être pas mal !

Imaginez-vous d’autres routes ?

Nous avons effectivement d’autres idées pour développer FrenchBee. Nous voulons par exemple toucher les États-Unis, précisément Los Angeles, en passant par San Francisco et Tahiti. Cela fait 18 mois que nous avons lancé cette ligne et le succès est là.

En un an, nous avons augmenté la fréquentation de Tahiti de 30 %, le tourisme dans ce territoire repart après dix années sans tendance et les prix ont baissé. L’important est que cette ligne sur Tahiti soit aujourd’hui à l’équilibre.

C’est le même type de stratégie que nous avons développé sur les Antilles avec le transatlantique et qui s’est révélé gagnante.

Quelles difficultés avez-vous dû surmonter ?

Techniquement, il est indispensable de trouver la bonne organisation : nous avons par exemple des équipages à Tahiti et à San Francisco pour faire voler nos trois Airbus A350 et bientôt un quatrième. L’important est d’avancer pas à pas. La prochaine ligne ouverte sera celle de New York le 10 juin prochain.

Comment appréciez-vous le marché du transport aérien ?

Contrairement à ce qui est déclaré, le transport aérien est en croissance. En ce moment, il y a un transport aérien-bashing : oui, les compagnies doivent brûler moins de kérosène, c’est pour cela que nous changeons notre flotte, mais les gens ont de plus en plus envie de voyager ! Je suis convaincu que le développement va se poursuivre et que c’est l’offre qui crée le marché.

Cependant, en 2019, il y a eu deux crashs de compagnies, XL Airways et Aigle Azur…

Effectivement ! Quand des compagnies perdent de l’argent pendant deux années, voire trois, l’issue est forcément fatale ! Le problème est qu’on les laisse durer trop longtemps et qu’elles s’effondrent en emportant l’argent que leur ont confié les clients.

Nous sommes dans un métier particulier où les clients nous payent d’avance. Dans les deux cas, cet argent a été confié à des personnes qui n’étaient pas sérieuses, et c’est là le scandale. Tout le monde savait, dont l’Aviation civile. On a laissé faire au motif de sauver l’emploi : aujourd’hui, l’emploi n’est pas sauvé, 1500 personnes au tapis et des dizaines de milliers de passagers dans le monde ont dû être rapatriés !

Je considère que dans ces deux cas, les patrons n’ont pas su tenir leur boutique, que les actionnaires n’ont pas joué leur rôle, et que ce sont donc les passagers qui ont trinqué !

Dans tous les métiers, une entreprise ne peut vivre que si elle gagne de l’argent : c’est aussi basique que cela !

Vos compagnies n’auraient-elles pas pu sauver des emplois ?

Avec Air France, nous avons regardé si nous pouvions reprendre jusqu’à 600 personnels. Mais compte tenu des lois sociales françaises, nous ne pouvions pas les reprendre avec leur contrat de travail. Le risque était de nous condamner à terme à cause de conditions de salaire et de travail insupportables pour notre modèle.

Comment parvenez-vous à contenir vos charges salariales ?

En la matière, nous pouvons paraître rigides, mais nous ne pouvons pas faire n’importe quoi et lâcher n’importe quel montant d’augmentation. Nous préférons utiliser d’autres outils, comme l’intéressement d’un montant identique pour tout le monde chez nous, la participation, voire l’actionnariat. Nous sommes en dialogue permanent avec nos partenaires sociaux qui connaissent bien les contraintes liées à notre secteur d’activité.

Avec Air Caraïbes et FrenchBee, le groupe Dubreuil démontre sa pertinence dans le transport aérien. Nous sommes une compagnie privée sérieuse qui a les moyens de ses ambitions et qui assume ses responsabilités.

Le coût du carburant est une variable importante dans l’aérien : comment parvenez-vous à le contenir ?

Le coût du pétrole est un poste important : entre 2017 et 2019, il est passé de 22 % à 28 % de nos coûts. Même si nous avons aujourd’hui une majorité d’A350 qui consomment jusqu’à 25 % de carburant en moins, nous sommes bien obligés à un moment de répercuter le prix du carburant sur le prix des billets d’avion.

Plus généralement, les cours du baril de pétrole sont demeurés plus sages qu’à d’autres époques. Nous savons gérer avec un prix à 65 $ le baril. Nous sommes aujourd’hui également en capacité de faire des achats fermes dits de couverture, grâce à nos moyens et à la confiance de nos banques. Ils nous permettent d’écrêter les coûts.

Pourquoi augmentez-vous votre offre de sièges sur les Antilles-Guyane ?

Avec respectivement +9 % et +6 %, les marchés touristiques de la Guadeloupe et de la Martinique sont les croissances les plus fortes du moment. L’offre de ces territoires est montée en gamme. Il y a certes la disparition de XL, mais avec nos directeurs nous avons décidé d’accroître l’offre parce que nous avons les avions. Nous avons l’A350 qui est arrivé durant les dernières grandes vacances, le 1000 qui arrive en décembre et nous avons racheté un avion d’Aigle Azur que nous sommes en train de transformer.

En 2020, nous augmentons notre offre de sièges de 20 %, soit 100 000 de plus en Guadeloupe ; de 15 % de plus pour la Martinique, soit 60 000 de plus ; et de 25 % sur la Guyane, soit 50 000 de plus. Les capacités et les prix seront plus toniques. Dans tous les cas, avec des capacités de fret supplémentaires.

Au niveau du régional, quelles sont vos ambitions ?

Au niveau régional, nous nous limitons sur le trafic court-courrier avec les ATR. Nous avons tenté sur le moyen-courrier avec l’ouverture vers la Guyane, Belém et le Costa Rica. Nous avons perdu beaucoup d’argent. Nous ne savons pas faire : nous n’avons pas les machines, nous n’avons pas le savoir-faire. Nous pouvons aider à développer ces routes, mais pas seuls.   

 

 

Le groupe Dubreuil

Groupe 100 % familial, le groupe Dubreuil exerce dans sept secteurs d’activité. Le premier, l’automobile, représente 36 % du chiffre d’affaires. Il est suivi par l’aérien (33 %), le matériel de BTP (11 %), les machines agricoles (9 %), les énergies (9 %), les poids lourds (1,5 %) et l’hôtellerie-immobilier (0,5 %). Le groupe emploie 4700 personnes réparties dans 185 établissements principalement sur la façade atlantique de la France et dans les territoires d’outre-mer. Il prévoit un chiffre d’affaires consolidé de 2,2 Md en 2019, soit une augmentation de 9 % par rapport à 2018.

 

 

Pôle aérien : 5 sociétés

Dubreuil Aéro détient cinq sociétés.

> Air Caraïbes détenu à 92,49 % par Dubreuil Aéro.

> Air Caraïbes Atlantique détenu à 54,55 % par Dubreuil Aéro et 45,45 % par Air Caraïbes.

> FrenchBee détenu à 99,25 % par Dubreuil Aéro et à 0,75 % par Air Caraïbes.

> Hiline Cargo détenu à 100 % par Dubreuil Aéro.

> IGO Solutions détenu à 20 % par Dubreuil Aéro.

Air Caraïbes 2019 :

> Les salariés

> 1105 collaborateurs, dont 530 personnels navigants commerciaux (PNC), 135 personnels navigants techniques (PNT) et 440 personnels au sol.

> 415 salariés actionnaires détiennent 7,51 % du capital.

> Le transatlantique

> 1,3 million de passagers (+6,3 %). Taux de remplissage de 87,8 % (+1,4 %), dont 91,2 % sur la Guadeloupe et 91,6 % sur la Martinique. Part de marché : 32 % sur la Guadeloupe, 34 % sur la Martinique, 42 % sur la Guyane.

> Le régional Antilles

> 330 000 passagers (+2,4 %). Part de marché : 53 % Pointe-à-Pitre/Fort-de-France, 62 % vers Saint-Martin.

> Le chiffre d’affaires

> 434 M dont 406 M pour le transatlantique et 28 M pour le régional.

> Résultat opérationnel : 27,4 M dont 28,3 M le transatlantique et -0,9 M pour le régional.

 

La flotte

En 2019, Air Caraïbes opère une flotte de neuf appareils : trois A330-200, trois A330-300 et trois A350-900.

En 2019, Air Caraïbes a reçu son troisième A350-900, qui desservira la Martinique et la Guadeloupe, mais principalement la Guyane. Il volera 7 jours par semaine vers cette destination.

Le groupe dispose au total de six Airbus A350-900, trois chez Air Caraïbes et trois chez FrenchBee.

Le premier 1000 arrive fin 2019. C’est le premier d’une série de quatre, dont deux exploités par Air Caraïbes, deux par FrenchBee. Le 1000 offre 40 sièges de plus, dont 6 en classe Affaires, 34 en classe économique. Il a des coûts d’exploitation moindre : en carbone, il est plus léger, et pèse 50 tonnes de moins au décollage.

En 2020, Air Caraïbes Transatlantique opérera onze avions.

Au niveau régional, Air Caraïbes dispose d’une flotte de quatre ATR : un ATR 75a-500 qui sortira de la flotte en 2020, et trois ATR 72-600 dont le dernier est arrivé dans la flotte ce mois de décembre 2019.

Durant les 18 derniers mois, le groupe Dubreuil a investi 30 Me dans sa flotte.

Maintenance

Pour la maintenance de ses A330 et A350, le groupe Dubreuil a créé en 2016 IGO Solutions, une coentreprise avec Air France – KLM Industries, Sabena Technics (groupe TAT). L’entreprise est basée à Orly.

Le fret

Depuis un an et demi, le groupe Dubreuil Aéro a repris en main son trafic cargo depuis et vers La Réunion. Il l’a logé au sein de sa nouvelle filiale Hiline Cargo. Jusqu’alors, le fret était traité par Air Austral.

 

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