Entretien

Patrick Raynaud : “Le 1er janvier 2016, Groupama/Gan est devenu Groupama Antilles-Guyane, une fusion menée en neuf mois”

Patrick Raynaud : “Le 1er janvier 2016, Groupama/Gan est devenu Groupama Antilles-Guyane, une fusion menée en neuf mois”

Pour être plus lisible pour leurs clients, les salariés de Groupama / Gan écrivent seuls une nouvelle page de leur histoire. Rencontre avec le capitaine.

Pour être plus lisible pour leurs clients, les salariés de Groupama/Gan écrivent seuls une nouvelle page de leur histoire. Rencontre avec le capitaine Patrick Raynaud.

Depuis le 1er janvier 2016, Groupama et Gan ne forment plus qu’un seul réseau aux Antilles-Guyane : pourquoi avoir amorcé cette transformation ?

Groupama et Gan sont deux réseaux installés de longue date aux Antilles-Guyane. Ils agissent sur l’ensemble des champs de l’assurance, à savoir les particuliers, les professionnels, les entreprises et les collectivités. Notre complexité structurelle et la taille modeste des portefeuilles nous ont conduits à examiner avec pragmatisme toutes les pistes d’amélioration possibles. Nous restructurer en était une sérieuse.

Comment étiez-vous organisés jusqu’alors ?

Nous avions deux filiales et un groupement d’intérêt économique dans lequel était logé notre système informatique commun. Nous savions par nos enquêtes de satisfaction, par le type de réclamation, par la perception de nos élus et des collaborateurs que, malgré notre bonne image, nos sociétaires-clients ne s’y retrouvaient plus. Nous avions des processus métiers lourds, notamment en termes de régularisation de sinistres et nous constations une quasi absence de communication et de synergie entre les équipes. Ces deux marques cohabitaient mais sans réelle valeur ajoutée.

Comment avez-vous amorcé cette transformation ?

A mon arrivée en 2012 pendant les 100 premiers jours, j’ai commencé par libérer la parole. C’est-à-dire qu’avec 150 collaborateurs et élus, nous avons fait un constat critique de l’entreprise et de son organisation. Nous avons alors organisé une vingtaine d’ateliers passant en revue toutes les grandes parties de l’entreprise, comme la formation, la communication interne, la gestion des emplois et des compétences, les métiers, etc. Ces ateliers ont été suivis de séances de brainstorming qui tournaient autour d’une question : “Idéalement, qu’est-ce qu’il nous faut pour bien fonctionner ?” Nous avons ensuite organisé une troisième étape pour déterminer, ensemble, ce que nous pouvions réellement faire. Avec les collaborateurs et les élus, nous sommes parvenus à définir en trois mois un plan d’actions détaillé et opérationnel.

Un projet d’entreprise

Vous êtes-vous fait aider par un cabinet ?

Non. Nous avons fait le choix de permettre à chaque collaborateur de pouvoir s’exprimer et de prendre les rennes. Cette attitude a été déstabilisante pour beaucoup au départ, mais elle a été gagnante parce qu’elle a incontestablement fait entrer de l’agilité dans notre organisation.

Comment avez-vous validé votre projet d’entreprise ?

Nous avons eu cinq niveaux de validation : notre comité exécutif, les syndicats, les salariés, les élus et la direction générale parisienne. Nous voulions vraiment en faire notre œuvre commune pour lui donner le maximum de chance d’être réalisé.

A quel point en êtes-vous aujourd’hui ?

Nous avions défini vingt actions et cinquante recommandations. Au 31 décembre 2015, nous étions à 95% de réalisation ! Les plus gros chantiers étaient la mise en place de notre nouveau système informatique, la réforme de nos métiers et de notre organisation territoriale.

Le déménagement à votre nouveau siège en 2014 est arrivé très à propos…

Effectivement, c’est un heureux hasard de calendrier ! Nous dysfonctionnions entre autres parce que les équipes étaient installées sur cinq sites différents en Martinique. Ainsi, après avoir bouleversé les us et coutumes, il était intéressant de se regrouper dans un siège digne de ce nom et de mettre en application nos principes de bien-vivre ensemble.

A quel moment avez-vous pris la décision de fusionner les entités ?

En février 2015. Au regard du chemin que nous avions parcouru depuis 2012, Thierry Martel, le directeur général de Groupama SA, qui s’est montré dès le départ très intéressé par notre mutation, nous a demandé de réfléchir à l’évolution des structures. Il est vrai que nous y étions aussi poussés par l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) qui souhaitait que nos structures soient plus solides avec une gouvernance clarifiée. Nous y avons travaillé pendant trois mois, le rapprochement des entités est alors devenu évident si nous voulions poursuivre notre développement. Créer une entreprise régionale nous permet d’optimiser de rationaliser et de simplifier notre organisation.

Comment avez-vous fait ?

Nous avons présenté en juin le processus de fusion juridique que nous avons mené à terme en six mois. Nous avons obtenu l’autorisation de l’ACPR le 17 décembre 2015. Nous poursuivrons en 2016 la fusion structurelle avec la mise en commun de notre nouveau système informatique, la refonte de nos produits en une seule gamme et la fusion culturelle qui, pour moi, est la plus importante.

Pourquoi ?

Parce que c’est l’état d’esprit qui est le plus important si l’on veut durer ! Chacun doit intégrer que nous n’avons pas fait la fusion simplement pour la faire, mais parce que nous avons des objectifs. Ils sont contenus dans notre plan stratégique que nous avons intitulé Cap Clients 2020. Notre vision est de devenir dans les cinq ans le premier assureur mutualiste généraliste des trois territoires en proposant à l’ensemble de la population des produits adaptables, simples et accessibles. Avec les collaborateurs et le groupe, nous avons cette promesse à tenir vis-à-vis de nos clients. Parallèlement, avec les élus et les salariés, nous voulons développer notre engagement sociétal en étoffant nos actions auprès des écoles, etc.

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?

Qu’il est possible de transformer les organisations en impliquant tout le monde, en expliquant, en expliquant encore, jusqu’à ce que chacun devienne intelligent !

Qu’est-ce à dire ?

Que chacun a la capacité de grandir dans la compréhension des mutations, des transformations qui touchent le monde et de les accompagner. Il ne peut pas y avoir de projet réussi s’il n’y a pas une compréhension individuelle et collective des choses. Voilà une position particulière qui laisse à penser qu’il faut être en capacité d’accepter que l’autre puisse être porteur d’une partie de la solution…

Oui. Quand on laisse aux collaborateurs le soin de bâtir leur plan d’actions, il est toujours meilleur que celui du meilleur des dirigeants, aussi créatif soit-il, simplement parce que l’intelligence collective de collaborateurs responsables est toujours plus puissant qu’une pensée solitaire, aussi brillante soit-elle. C’est aussi le signe que la confiance est établie.

Comment y êtes-vous parvenu ?

Par la compréhension des enjeux, avec beaucoup d’explications et de pédagogie. La majorité de ceux qui ont été convaincus ont entrainé les autres ! Pour réussir, le management doit être RH, c’est-à-dire rendre à chacun sa responsabilité. Par exemple, cette année, chacune des agences fixe elle-même ses objectifs et son plan d’action. Nous partons du principe qu’en fonction de l’implantation, de la typologie des clients, etc., nous ne pouvons plus donner à tous les mêmes objectifs. Qui mieux que ceux qui sont en charge de les réaliser peuvent les définir s’ils ont bien compris le contexte global ?

Cette nouvelle organisation a-t-elle entraîné une modification de votre réseau de distribution ?

Oui. Tout d’abord, au niveau de nos 22 agences tenues par nos salariés, elles disposent toutes désormais d’un conseiller particulier, d’un conseiller professionnel, un autre pour les entreprises et enfin, un pour l’assurance vie. Nous voulons que, quel que soit le lieu, nos clients aient à leur disposition notre offre globale.

Parallèlement, nous avons désormais 5 agents généraux. A mon arrivée, il n’y en avait qu’un et de nombreux mandataires. Ce dernier statut a disparu et nous avons installé quatre agents généraux issus de leurs rangs. Nous avons encore le potentiel d’installer un agent général par an, soit par la reprise d’une partie du portefeuille par un salarié qui veut tenter une expérience d’entrepreneur, ou par des porteurs de projet extérieur. Et puis, nous avons nos courtiers. Nous sommes prêts à retrouver notre rang.

Groupama Antilles-Guyane, une seule entité : chiffres clefs depuis le 1er janvier 2016

> 3 Fédérations départementales : 1 en Guadeloupe, 1 en Guyane et 1 en Martinique

> 3 régions commerciales

> 22 points de ventes dont 11 en Guadeloupe, 8 en Martinique et 3 en Guyane

> 5 agents généraux dont 2 en Martinique, 2 en Guadeloupe et 1 à Saint-Barthélemy

> 250 salariés dont 70 commerciaux

> 175 élus

> 26 caisses locales

> 60 000 sociétaires clients

> 2 sites de gestion

> 80M€ de chiffre d’affaires dont 50% par les agences, 20% par les agents généraux et 30% par les courtiers

Son parcours

Patrick Raynaud est âgé de 60 ans. Après un baccalauréat technique passé à Lyon, il suit un cycle d’inspecteur manager à l’Ecole de commerce de Rouen. Il débute sa carrière aux Mutuelles Unies où il occupe des postes d’inspecteur de chef de marché jusqu’à celui de responsable du marketing et de la distribution. Après ces dix premières années, il poursuit sa carrière dans les assurances. Patrick Raynaud passera par tous les réseaux : Axa Assurances, Wintherthur Assurances, Union Franco-Suisse d’Assurance, PFA-AGF. Durant ces dix années supplémentaires, il occupe successivement les postes de responsable de développement, de directeur de région, commercial et de directeur de formation. En 1999, il intègre le groupe Gan/Groupama par la région Nord-Est. En 2007, il rejoint la branche Gan outre-mer pour assurer la direction générale de la Zone Pacifique (Nouvelle Calédonie, Polynésie Française, Wallis & Futuna). Il supervise également le GIE Groupama Pacifique. Il y reste jusqu’au 1er juillet 2012, date à laquelle il prend la direction générale de Groupama Antilles-Guyane. La transformation de Groupama/Gan aux Antilles-Guyane est un modèle qui pourrait être dupliqué dans d’autres parties du groupe.
Son COMEX
Le comité exécutif de Groupama Antilles-Guyane est composé de Christine Romieu, secrétaire générale et responsable RH ; de Jacques Fosse, responsable assurances et systèmes d’information ; Carole Catorc, chargée du Développement ; Silo Druck, chargé de la comptabilité, finances, logistique informatique, et Jocelyne Lucéa, chargée des audits et contrôles.

Les ateliers de la transformation

Pour mener à bien la transformation de Groupama/Gan en Groupama Antilles-Guyane, vingt ateliers ont été organisés. Ils ont porté sur la formation, la communication interne, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la gestion des documents, l’intranet, le système d’information, le fichier clients, le contrôle de gestion, les encaissements-recouvrements, la comptabilité générale, la comptabilité technique, la gestion des normes et procédures, la mise en œuvre de la qualité, le métier de conseiller commercial particulier, professionnel, le produit VIE, le processus de souscription des particuliers, des professionnels, des entreprises et des collectivités, l’indemnisation des particuliers ainsi que des professionnels et des entreprises. Chaque atelier a posé un diagnostic mettant en lumière les forces et les faiblesses, a proposé un plan d’action, défini les moyens et les délais.
Un socle social commun
Depuis le 1er janvier 2016, date de la fusion, la Caisse régionale est devenue l’employeur unique des salariés de Gan, Groupama et du GIE, avec comme socle commun une même convention collective, celle nationale des sociétés d’assurance. Les sites et les emplois sont maintenus et le dialogue social “régulier et transparent”.
Continuité des contrats
Gan a été intégré à Groupama Antilles-Guyane. La société a donc cédé son portefeuille clients et c’est Groupama SA qui en est le réassureur. Rappelons que Gan appartient à Groupama SA depuis douze ans.
Offensive digitale
Groupama Antilles-Guyane va déployer d’ici fin 2016 sa stratégie digitale. L’assureur va lancer une agence virtuelle, un service responsable du site Internet et des applications créés pour l’occasion. Si le développement sera local, il s’inspirera cependant largement des bonnes pratiques nationales. “Nous devons réinventer notre relation client. Tout en demeurant un assureur de proximité, nous devons leur offrir la capacité d’utiliser le digital pour communiquer avec nous. Dans nos régions, la relation humaine, encore très importante, n’est cependant plus exclusive. Dans 70% des cas, les transactions se font encore dans nos agences, mais nous constatons que la part dématérialisée, aujourd’hui estimée à 30%, augmente rapidement.”
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