Entretien

“Réduire la vie chère nécessite volonté  politique, courage et unité locale !”

Patrick Fabre :

Patrick Fabre :

Un problème de fond à régler d’urgence aux Antilles-Guyane. Pour Patrick Fabre, la distribution alimentaire physique locale doit évoluer pour être enfin en phase avec les réelles attentes des clients.

En vingt-cinq ans, le groupe Créo s’est développé dans sept territoires : quelles évolutions avez-vous constatées dans le secteur de la grande distribution ?

En vingt ans, la distribution alimentaire a beaucoup changé, au niveau mondial comme au niveau français, dont en outre-mer, avec de fortes répercussions sur les métiers. Pendant vingt ans, l’hypermarché a été le modèle dominant : il permettrait d’avoir tout sous le même toit, de puissantes promotions et une offre non alimentaire large. Et puis les cost killers sont arrivé : Toys R US dans le jouet, Decathlon dans le sport, Brico Dépôt dans le bricolage, Ikea dans le meuble. Dans l’alimentaire, ce sont Aldi, Lidl, Leader Price, Dia, Ed. Ils ont profondément bouleversé le paysage.

En Martinique, dix groupes dominaient la grande distribution et six d’entre eux avait un hypermarché : le groupe Primestère Reynoir avec Cora, Bernard Hayot avec Euromarché, le groupe Parfait avec Hyper U, le Continent du groupe Lancry, le groupe Ho Hio Hen avec Géant et Rond Point du groupe Roseau. Le groupe Safo développait de son côté les Champion, les 8 à Huit et quelques indépendants, à savoir Annette et Landy, tiraient leur épingle du jeu. Nous, nous arrivions dans le hard discount.

Vingt ans plus tard, comme au niveau national, des concentrations importantes ont eu lieu : cinq groupes ont disparu, le groupe GBH possède désormais quatre hypers ; le groupe Parfait en a trois et le groupe Safo rachète les indépendants, dont le prochain sera le Carrefour Market au François. Isabelle Ho Hio Hen possède cinq Simply Market et nous, nous avons aujourd’hui huit Leader Price et six Caraïbe Price. Les restructurations vont se poursuivre, notamment dans les hypermarchés, avec notamment les Géant en Martinique et en Guadeloupe. Le marché n’étant pas en croissance, la guerre commerciale va s’intensifier et, d’une manière générale, le marché du commerce alimentaire physique sera très différent dans les prochaines années.

En quoi le sera-t-il ?

Avec le digital, tout s’accélère ! Le commerce alimentaire physique va mal : les géants de l’Internet s’intéressent à la distribution alimentaire. Au niveau mondial, il y aura des rachats et des alliances. Nous le voyons déjà : Auchan s’est rapproché d’Alibaba, Monoprix d’Amazon. Les capitalisations boursières des pur players leur permettent de faire les acquisitions qu’ils souhaitent. Si ces géants de l’Internet prennent pied dans Carrefour ou dans Casino, ils changeront l’essence même de ces enseignes, faisant de l’omnicanalité le modèle dominant, c’est-à-dire qu’il n’existera plus de magasins uniquement physiques. Cette stratégie se répercutera aussi dans les implantations outre-mer !

Comment se fera la traduction numérique outre-mer dans ce secteur ?

Dans la distribution, le digital peut se faire à partir de plateforme nationale directement au client final outre-mer : ce modèle à des limites. Ou alors, le commerce digital peut s’effectuer à l’aide de prélèvements dans les magasins physiques : c’est cet aspect qui intéresse les géants du numérique. Le click and collect pourra également se faire à l’aide de casiers de retrait par quartier, à moins qu’une connaissance récupère pour quelqu’un d’autre dans un casier les courses effectuées sur le site Internet du magasin.

Ces offres sont peu développées outre-mer mais elles arriveront fatalement. Pour l’instant, leur mise en place se heurte à deux difficultés. Le premier est le coût : il est très élevé, estimé à 10 points de plus, parce qu’il faut préparer, facturer et livrer, soit l’équivalent de quatre personnes pour une structure telle que la nôtre. Or, il n’est pas possible aujourd’hui de répercuter de tels coûts sur les clients venant en magasin.

La seconde difficulté est la nécessité d’une logistique parfaite pour gérer les flux sans rupture. Le digital peut être la technologie qui aide à réduire ces coûts. Le seul bémol à cette évolution viendra des jeunes, très sensibles à l’environnement. Quand ils se rendront compte du coût carbone de la livraison à domicile, ils repenseront sans doute le modèle. Pour l’instant, le silence sur cette partie du problème est assourdissant.

Resterons-nous sur les mêmes segmentations du marché de la distribution outre-mer ?

Outre-mer, au regard de la densité de la population, les hypermarchés sont davantage de grands supermarchés : leur avenir est donc moins risqué que sur le continent. Mais ils vont devoir adapter leur offre : par exemple, ils vont perdre le non-alimentaire, qui sera complètement capté par le digital.

Comment jugez-vous la période actuelle ?

Elle est dangereuse mais passionnante : la volatilité des comportements et les attentes, le fait qu’ils soient toujours à la recherche d’innovations et de nouveautés pousseront les entreprises à individualiser leurs réponses : la fidélité dépendra de la qualité de l’offre et de la relation client.

Comment cela va-t-il se traduire dans nos territoires insulaires où le client était habitué à prendre ce qu’il y avait dans les magasins, même si cela ne répondait pas à son besoin ?

Ici comme ailleurs, en plus de la qualité de l’offre, l’homme a besoin de relations humaines pour tisser un lien de confiance, pour nouer une relation de qualité, voire émotionnelle. Avec nos équipes, c’est ce que nous voulons créer avec nos clients dans tous nos magasins et toutes nos enseignes, qu’ils soient en Martinique, en Guyane ou en Belgique !

Comment les métiers évolueront-ils ?

Les métiers changeront radicalement par rapport à ce que nous connaissons aujourd’hui. Demain, ils seront centrés sur la gestion de bases de données clients, de data et sur des algorithmes. Un distributeur devra maîtriser l’informatique afin d’être en mesure de faire à ses clients des offres spécifiques individualisées, voire proposer des parcours d’achat spécialisés. Il faudra régulièrement repenser nos métiers et innover constamment. La distribution physique et la distribution digitale seront complémentaires, voire indissociables. Différents formats et différentes offres cohabiteront.

Et le groupe Créo dans tout cela ?

Nous nous concentrons sur le prix et travaillons à encore améliorer la relation client en développant l’accueil avec le cœur, en renforçant notre éthique.

Dans ce monde changeant, quelles devront être les qualités des entreprises performantes ?

La taille et la puissance d’une entreprise ne sont plus des critères de pérennité. Les plus performantes seront celles qui sauront être les plus agiles et les plus innovantes. L’ère de la toute-puissance est terminée.

Au milieu de ces mutations, il y a un problème récurrent outre-mer : celui de la vie chère. Comment l’appréhendez-vous ?

C’est un problème de fond qui n’a pas été traité pendant les vingt dernières années. Aujourd’hui, les prix de l’alimentaire sont outre-mer 20 à 30 % plus élevés que ceux pratiqués en moyenne en métropole, c’est-à-dire les prix pondérés des quantités vendues. Il y a un sujet central sur les produits de première nécessité tels que les pâtes, le riz, l’huile, le beurre, les pommes de terre, etc. Ils supportent l’écart le plus important, allant jusqu’à 35 %. Or, ces produits s’adressent à la population dont le pouvoir d’achat est le plus faible : cette situation n’est plus acceptable. C’était la principale revendication en 2009 : dix ans après, les écarts sont toujours les mêmes.

Quelles solutions proposez-vous ?

J’ai trois propositions simples, faciles à mettre en œuvre, pour baisser de 20 % le coût des produits alimentaires de base outre-mer. Tout d’abord, tous les acteurs de la chaîne logistique d’approvisionnement que sont les compagnies maritimes, les transitaires, le port et les transporteurs peuvent baisser de 50 % le tarif des 20 ou 40 pieds contenant les familles de produits de première nécessité. C’est de la négociation entre nous, et à leur charge de modifier les tarifs généraux sur les autres produits pour que l’opération soit blanche dans leurs comptes. C’est possible.

La deuxième proposition consiste à ôter les taxes et la fiscalité sur ces produits, tels l’octroi de mer et la TVA. Pour éviter les pertes de recettes pour les collectivités et pour l’État, le montant à rattraper sera réparti sur les autres produits en changeant l’assiette de calcul. Ici aussi, c’est possible, à condition que les services concernés travaillent un peu !

La troisième proposition est de demander aux grandes marques nationales de produits alimentaires de remettre en place des tarifs export pour les DOM. Cela permet d’obtenir des produits à des tarifs de 15 à 20 % moins élevés que ceux pratiqués en France. Ces tarifs ont existé, mais la mondialisation de la production a provoqué l’installation d’usines sur les différents continents, entraînant la disparition des services export en Europe. À un moment, seul l’outre-mer s’est retrouvé concerné par ces tarifs : ils ont été simplement annulés et il nous a été appliqué des tarifs Europe qui sont considérés comme les plus chers au monde. Si j’achète du Nutella au Panama, il sera nettement moins cher. Mais aujourd’hui, dans le découpage commercial du monde, nous ne le pouvons pas !

Il s’agit donc de repositionner les tarifs export quitte à augmenter un tout petit peu les tarifs nationaux. Si le gouvernement le demande aux grands industriels de l’alimentaire sur cinq ans, cela fait une augmentation de moins de 0,5 % sur les tarifs nationaux.

Comment y parvenir ?

Il va falloir de la volonté politique, du courage et une unité locale pour parvenir à régler le problème du prix des produits de première nécessité pour les petites retraites et pour ceux qui ont de faibles revenus. Nos solutions sont simples et leur impact visible immédiatement.

Comment voyez-vous les territoires où vous êtes implanté dans les dix prochaines années ?

Je suis de naturel optimiste : quand je vois la qualité des jeunes qui sont dans nos territoires, quand je vois le développement des technologies qui sont pour nous une opportunité, nous avons de grandes chances de repartir dans du développement.

Jusqu’à présent, la création de valeur dans nos territoires était limitée par notre insularité, la taille de nos marchés, les coûts de revient et d’approvisionnement en matières premières. Aujourd’hui, le numérique nous permet de créer de la valeur sans aucune de ces contraintes historiques : nous avons désormais les mêmes capacités que tous les autres territoires. À nous de les saisir et d’entreprendre.

Dans ce monde changeant, quelles sont les bonnes approches pour des jeunes ?

La première qualité est d’être ouvert : la Martinique, la Guadeloupe comme la Guyane sont de petits marchés. Les PME que nous sommes ne pourront pas absorber tout le monde et faire comprendre à tous toutes les évolutions du monde. Comme tous les jeunes du monde, il faut que nos jeunes osent voyager, qu’ils se confrontent à d’autres réalités. Un adage dit “les voyages forment la jeunesse”, c’est encore plus vrai aujourd’hui !

Et pour ceux qui n’ont pas la possibilité de partir…

Nous avons lancé la Bourse Alyzé (1) Pro voilà un an à destination des jeunes filières professionnelles en Martinique, telles que la restauration, l’hôtellerie, la petite enfance, la santé, les services, etc. Nous voyons naître une dynamique pédagogique au sein des lycées professionnels qui y participent, parce que ces jeunes sont enfin mis en avant. Tous ceux que nous avons rencontrés portent pour ces métiers de vraies valeurs d’excellence parce que le regard a changé sur eux. Tous ambitionnent de voyager. Ce mouvement doit s’intensifier : des dispositifs comme Erasmus ou Erasmus+ (2) doivent être mieux connus et utilisés outre-mer.

(1) Créé en 1989, des Bourses d’Etudes Alizés récompense chaque année l’excellence chez les jeunes lycéens de Martinique.

(2) Erasmus est un dispositif mis en place par l’Union européenne depuis de nombreuses années pour favoriser les déplacements des étudiants par branche ou disciplines académiques voire du personnel des entreprises pour des stages ou période de travail dans les pays de l’Union et des pays partenaires.

Les valeurs de Créo : le respect, l’éthique et la confiance

“Notre culture d’entreprise repose sur le respect : nous avons tous une légitime soif de respect. Notre seconde valeur est d’être éthiques, c’est-à-dire transparents, honnêtes, justes, loyaux. Quand on est respectueux et éthique, cela crée la confiance dans les équipes. Et il ne peut pas y avoir d’équipes efficaces s’il n’y a pas de confiance.”

Il n’y a pas de travail aux Antilles-Guyane ? C’est faux !

“Il y a beaucoup de postes aujourd’hui : les groupes, en restructuration et en croissance, recherchent des jeunes Antillo-Guyanais qui connaissent notre environnement pour occuper des postes à responsabilité. Il existe une pénurie de candidats dans certaines spécialités telles que informatique, le contrôle de gestion, la comptabilité, le médical, l’encadrement supérieur. Le travail dans de petites entreprises permet en outre d’assumer des responsabilités plus importantes, d’être plus autonome, plus polyvalent, ce qui a tendance à valoriser son employabilité professionnelle.”

Améliorer l’accueil des jeunes de la diaspora

“Il perdure un problème d’adaptation chez les jeunes qui reviennent au pays après des études et une expérience extérieure. Même quand ils sont de notre diaspora, ils ont un style de vie que les locaux ont encore du mal à accepter. Pendant de nombreuses années, j’ai vu de réelles envies de retour au pays pour s’y investir se transformer en déception et en re-départ. Aujourd’hui, le décalage est encore plus grand parce qu’ils ont vécu dans le monde, plus seulement en France, et qu’ils ressentent une vraie crise identitaire : ils sont dans le monde mais se revendiquent complètement antillo-guyanais. Nous devons donc sortir du double discours : les inciter à revenir, sans leur «couper les jarrets» une fois qu’ils sont là ! Nous devrions apprendre à accepter leurs choix de vie, afin de nous permettre de nous enrichir mutuellement, nous avec nos traditions, eux avec leur ouverture. De même, peu d’entre eux envisagent de revenir et de rester jusqu’à leur retraite. La plupart veulent revenir travailler quelques années et s’assurer qu’ils pourront continuer leur carrière ailleurs. Les entreprises locales doivent donc aussi évoluer pour être en mesure de proposer des carrières à nos jeunes, soit dans le secteur d’une activité, soit au sein d’un groupe.”

Groupe Créo  en bref

> création : 1994

> Le groupe :En 2014, les entreprises sont regroupées au sein du groupe Créo avec comme credo “Je crée, je crois !”, ou encore “Entreprendre, créer, agir, faire”.

> Les enseignes : Leader Price, Franprix/Caraïbe Price, Thiriet, Naturalia, Orchestra.

> les implantations :

. Martinique : 8 Leader Price, 6 Caraïbe Price, 4 Thiriet, 4 Naturalia, 1 Orchestra.

. Guyane :5 Leader Price, 1 Thiriet.

. Belgique :9 Leader Price.

. La Réunion : 2 Naturalia.

> La logistique(Martinique, Guyane, France) : Nausicaa, Calypso, Log Services, PrestaLog, Palette Service, TransLog, Log Frais.

> Le recrutement (Martinique, Guadeloupe, Guyane, France, Mayotte) : Alpha Conseil, Ranstad Search, Ranstad, Axion.

> Les engagements : Le groupe Créo travaille “sa marque employeur”, à savoir qu’il veut renforcer son attractivité en faisant connaître également ses engagements sociétaux. Il a ainsi créé voilà six mois une fondation d’entreprise dans laquelle sont logées ses activités depuis 21 ans avec la Banque alimentaire de Martinique, et celles depuis début 2018, vers le Secours Catholique, le Secours catholique, Maison Cœur et le Fourneau économique. Tous les jours, ces quatre associations reçoivent des produits frais prélevés dans les magasins 24 à 48 heures avant la fin de leur période de vente. La rapidité de la livraison par camions permet à ses associations qui ont des besoins quotidiens d’agrémenter les repas tous les jours et au groupe de limiter le gaspillage. D’autres projets sont à l’étude.

> Nombre total de salariés : 800 dont 600 dans la grande distribution. Hors magasins, le groupe prévoit d’embaucher 150 personnes sur des postes d’encadrement dans les deux ans.

S’implanter ailleurs

“La Martinique est un très petit territoire : nous implanter ailleurs est rapidement devenu une obligation, dès que nous avons atteint une certaine taille. Mais manager à distance ne s’improvise pas : en 18 ans, nous avons appris à structurer, à auditer, à diagnostiquer, à installer des reportings, à traquer les erreurs, etc. Nous avons acquis de l’agilité et de la réactivité : nous sommes aujourd’hui le plus petit groupe à être implanté partout dans les DOM.”

La Guyane ?

“Quand Cora a quitté la Guyane, il y a eu une accélération concurrentielle. Nous entrons aujourd’hui dans une nouvelle phase : celles des rachats et des ouvertures qui vont diversifier l’offre et fortement dynamiser ce marché.”

Les filières d’avenir

De plus en plus de jeunes originaires des Antilles ou de Guyane souhaitent revenir aux antilles-Guyane pour exercer dans les métiers de l’environnement, de l’énergie et développer réellement des relations avec la Caraïbe et l’Amérique latine.”

Les milléniaux antillais : retourner, mais sans être pris dans la nasse !

“Les milléniaux antillais, nés avec le digital, sont une vraie opportunité pour nos territoires. Ils sont être intéressés par notre qualité de vie : le soleil toute l’année, l’eau à plus de 20°C et une nature généreuse doublés d’une position géographique stratégique par rapport aux Etats-Unis, au Canada, etc. Ces jeunes sont des atouts importants pour nos régions : ils peuvent habiter ici tout en travaillant pour des entreprises extérieures. Ils veulent aussi pouvoir faire des breaks pour apporter leur expertise à des actions humanitaires. Ils ne veulent plus de contrat à durée indéterminée (CDI). Ils veulent être des freelances, travailler comme ils veulent, quand ils veulent, le jour, la nuit, peu leur importe. Ils recherchent des missions spécifiques, transversales, notamment sur des plate-formes spécialisées comme HopWork, Malt.”

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