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François Despointes : “Créer notre modèle !”

François Despointes : “Créer notre modèle !”

Pour sortir du modèle du comptoir ! Pour François Despointes, les distributeurs commencent à se sentir à l’étroit dans le concept de franchise.

Depuis sept ans dans le groupe familial Safo, vous le dirigez depuis trois ans : comment a évolué la grande distribution sur les marchés où vous exercez, à savoir, la Guadeloupe, la Martinique, la Guyane, St Maarten et Saint-Barthélemy ?

En 2012, à mon arrivée, les derniers actifs du groupe Prinistère Reynoird terminaient de se vendre. Cette tendance de concentration se poursuit aujourd’hui et les acteurs qui restent sont de plus en plus performants.

Notre premier objectif a donc été de nous remettre dans des standards économiques. Puis nous nous sommes fait une promesse: toujours nous remettre en question et ne jamais nous reposer sur nos acquis. De nombreux groupes l’ont payé de leur vie. Avec nos équipes, nous avons redéfini des objectifs orientés clients et mis en place les plans d’actions associés. Cette nouvelle dynamique nous a permis de nous remettre dans le jeu.

Notre second objectif a été de mieux connaître nos marchés pour en anticiper les évolutions. Nos territoires ne disposent malheureusement pas de données précises relatives à la concurrence et à la consommation. Des outils comme Panonama, LSA, Kantar Worldpanel, l’indice IDC habituellement calculé par les CCI, etc.

Nous avons donc créé depuis peu notre propre service qui nous permet de récolter de la donnée et de l’analyser. Donc de mieux connaître nos territoires.

À quoi cet outil vous sert-il ?

Il nous sert à faire des diagnostics géomarketing, à étudier la répartition de notre parc, à mieux connaître nos clients et à piloter notre stratégie de développement avec des indicateurs précis.

Pourquoi avez-vous besoin un tel outil ?

En matière de distribution, nous entendons parler principalement des hypermarchés, des supermarchés, et des magasins de proximité sous enseigne, segments où notre groupe est présent. Ce commerce structuré représente 1,8 Md€ de chiffre d’affaires aux Antilles-Guyane. Or, la particularité de nos territoires, c’est aussi le petit commerce indépendant qui, dans les quartiers et les sections, sert d’amortisseur.

Notre souhait est d’analyser et d’anticiper les évolutions de la consommation dans nos territoires pour être au plus proche des attentes de nos clients.

Comment s’est comportée la grande distribution durant les dix dernières années selon vous ?

En dix ans en métropole, l’hypermarché a été privé de deux de ses avantages : le prix et l’offre. Les leaders du e-commerce sont des généralistes qui offrent de tout rapidement et pas cher : ce sont les nouveaux hypers. En outre, il y a des spécialistes, comme la Fnac ou Darty, qui effacent la légitimité de l’hypermarché : le client ne croit plus au tout sous le même toit.

Les hypermarchés se recentrent donc sur l’alimentaire : ils doivent réduire leur surface de vente pour redevenir rentables et se tournent vers la proximité. En dix ans à Paris, les indépendants et épiciers ont été remplacé par des Carrefour Express, des Franprix Mandarine, des Intermarché Express, des G20, des A2Pas, des Daily Monop’ de moins de 70 m²!

Le drive a été testé, seul ou accolé à des magasins : à part Auchan et Leclerc, personne n’y gagne sa vie !

Ces stratégies ne lèvent donc pas les doutes sur la disparition des grands hypermarchés. Les petits hypermarchés ont encore toute leur pertinence et les moyens devraient se corneriser pour améliorer la présentation de leur offre, notamment non alimentaire.

Résultat : les grands groupes de distribution sont chahutés. C’est le cas de Carrefour, de Rallye, la maison-mère de Casino qui possède les enseignes Leader Price, Franprix, Monoprix, Géant, Hyper Casino, Petit Casino, Super Casino. Si ces groupes se retrouvent en grande difficulté, il y aura un impact chez nous.

Comment ces mutations se sont-elles traduites aux Antilles-Guyane ?

Nous sommes encore protégés du e-commerce, d’une part parce que nous avons des taxes particulières qui sont difficiles à appréhender dans des systèmes d’information globaux et d’autre part parce que nous sommes encore très ancrés magasins et dans nos habitudes de consommation. 70 % de la lessive se vend encore sous forme de poudre aux Antilles-Guyane alors qu’il n’existe plus qu’une seule usine en Europe!

De même, ici, l’hypermarché est toujours reconnu comme un généraliste. Le hard discount s’est bien implanté dans les trois territoires alors que les marchés n’ont pas été en croissance. Il y a certes eu des disparitions d’indépendants en Martinique et en Guadeloupe, mais d’une manière générale les franchises se sont développées et il y a une impression de stabilité sauf quand il y a des cessions d’actifs comme avec Primistère Reynoir ou avec le groupe Ho Hio Hen.

Quelle est la situation aujourd’hui ?

Aujourd’hui, nous constatons que les stratégies des enseignes nationales ne collent plus à nos besoins. C’est la raison pour laquelle par exemple le groupe Créo a remplacé les Franprix par son enseigne propre Caraïbe Price. Franprix est aujourd’hui une enseigne chère où l’on retrouve des rôtisseries, des bars à salades et des presse-oranges, ce qui ne correspond plus à nos besoins. Autre exemple, Carrefour vient d’arrêter la marque Grand Jury diffusée dans les 8 à Huit ; cette marque était très importante pour nous.

Dans nos territoires, touchons-nous à la limite du système de franchise?

Effectivement, nous commençons à nous sentir à l’étroit dans le concept de franchise.

Et les clients aux Antilles-Guyane ?

Ils ont changé. Internet a ouvert le champ des possibles: les clients ne sont plus fidèles à une enseigne ou à une marque, ils font ce qu’ils veulent. Ils sont aussi informés que les vendeurs et très exigeants. En métropole, la livraison en une heure dans les grandes villes, même si elle n’est pas rentable, est un changement majeur dans la tête des clients. Le temps est en train de se raccourcir, la patience va devenir une valeur rare, même chez nous.

Comment voyez-vous l’évolution de votre métier?

Nous devons sans cesse adapter notre offre, nos formats de magasins et nos services aux attentes de nos clients. Nous devons effacer le poids des difficultés liées à notre éloignement, à savoir les coûts, les délais, la qualité. C’est un défi immense sur des îles, avec un nombre d’habitants en diminution.

La grande distribution ne peut pas être l’unique moteur : il est plus qu’urgent de redéfinir un projet pour nos territoires, et il ne passe pas par la société de consommation. Il nous faut repenser ensemble le modèle économique des Antilles! Il faut réenchanter l’envie d’être ultramarins.

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